Afinal, por que odiamos gerentes? (e por que não deveríamos)

Olá pessoal. Tudo certo?!

Com frequência, quando reunimos alguns profissionais de informática, percebemos a demonização dos gerentes. Mas, afinal, estamos sendo justos?!

Nesse post, faço o papel de “advogado do diabo”.  Mostro minhas considerações sobre algumas “acusações” frequentemente (e injustamente) imputadas as gerentes. Com ele, espero provocar alguma meditação sobre nossas posturas e, quem sabe, alguma revisão de nossas atitudes.

Gerentes (não) impedem a adoção de boas práticas

Eis aqui uma acusação extremamente injusta. Falácia, engano ou mentira?! Não sei. Mas, com certeza, é uma acusação injusta.

Bons gerentes (sempre há os do outro tipo) têm objetivos concretos. Eles querem maximizar a eficácia!

Simplesmente, não faz sentido para qualquer gerente impedir a adoção de práticas que maximizem o resultado.

O problema é que,

com frequência, nós, profissionais de TI, confundimos modismos e tendências com boas práticas.

Como discuti em outro post, boas práticas sempre maximizam a eficácia.

• TDD, maximiza eficácia;
• Refactoring, maximia eficácia;
• Pair programming, bem aplicado(!), maximiza eficácia;
• Daily meetings (aquelas, com “o que você fez ontem?”, “o que vai fazer hoje?”, “o que está pegando?”), maximizam a eficácia
• …

Perceba,

Por custo total de propriedade, quero dizer custo para desenvolver e manter software. Por valor correto para o cliente, quero dizer aquilo que o cliente precisa (não necessariamente, espera).

Quer “convencer” o seu gerente de algo?! Fale em termos que ele entende. Não dê detalhes sobre “como” as coisas funcionam. No lugar disso, fale sobre os “resultados” da forma que ele entende. Fale sobre redução de custo ou entrega de valor correto e terá um aliado.

Com muita frequência, quem impede a adoção de boas práticas não são os gerentes. São os profissionais sem conhecimento de causa suficiente.

Gerentes (não) não colaboram com o “reconhecimento financeiro” de seus gerenciados

Outra injustiça. Estudando as estratégias de Porter, percebemos que há duas alternativas competitivas para empresas:

1. elas podem competir no custo (comum em commodities);
2. elas podem competir por diferenciação.

Se você trabalha em uma empresa que compete por custo, você será percebido, invariavelmente, como “integrante” do custo. Você faz parte da “função” a ser minimizada. Logo, aumentos de salário são “estrategicamente” traumáticos.

A escolha pela estratégia “do custo” não é do gerente, é escolha da empresa frente ao mercado. Por isso, não o responsabilize.

Se, por outro lado, você trabalha em uma empresa que compete por diferenciação. Você é reconhecido pela “diferença” (percebida em outras empresas) que você faz e/ou pode fazer.

Lembre-se:

• diploma acadêmico não gera diferenciação. O que você consegue fazer com os seus conhecimentos gera;
• certificação não gera diferenciação. Especialização em tecnologias gera;
• tempo de empresa não gera diferenciação. Alinhamento e afinidade com os valores coorporativos gera;
• …

Aceite,

Você não deve terceirizar a gestão de sua carreira para ninguém. Nem para sua empresa, nem para o seu gerente.

No fim, sua remuneração sempre terá (infelizmente) uma relação direta com o que o mercado estaria disposto a lhe pagar.

Invariavelmente (embora, nem sempre de forma tão explícita), a idéia é: “Qual é o menor valor possível necessário para manter um funcionário?”. Esse será o seu salário. Seu gerente é responsável por lhe dar essa notícia de uma forma “adoçada”

O gerente é o responsável por tentar manter o equilíbrio entre capital x trabalho.

Empresas têm recursos limitados. Pessoas tem necessidades ilimitadas. Essa é a razão pelo desequilíbrio entre capital e trabalho.

Seu reconhecimento financeiro passa: pela escolha de uma empresa com estratégia de diferenciação; pela sua competência (conhecimento+habilidade+atitude); pela diferença que sua competência gera; pelo seu índice de empregabilidade.

Gerentes (não) só se preocupam com o prazo

Outra injustiça. Gerentes são comprometidos com as metas que são estabelecidas para ele. Perceba:

Se a empresa que você trabalha tenta se diferenciar em custo e prazo, inevitavelmente, comprometerá a qualidade.

Novamente, isso não é culpa do gerente! É a forma como a empresa optou competir (criando soluções descartáveis). Nessas empresas, geralmente, profissionais também são descartáveis.

Se a empresa em que você trabalha tenta se diferenciar em qualidade e prazo, inevitavelmente, comprometerá o custo.

Nessas empresas, você terá a oportunidade de ser “o cara”, ganhando valores naturalmente mais altos, mas com exigências técnicas naturalmente mais altas.

Somente desenvolvedoras de produtos podem, de certa forma, competir com qualidade e custo. É uma estratégia difícil, geralmente associada a escala. Empresas assim são minoria.

Logo, com maior frequência,

mais importante que xingar o gerente pela preocupação com o prazo, melhor se preocupar com qual é a segunda variável. Alinhe-se com isso e sua comunicação com seu gerente será muito mais fácil.

Gerentes (não) são excessivamente controladores

A gerência está associada a maturidade dos gerenciados. Como indiquei em outro post, nada tão desigual quanto tratar pessoas diferentes de forma igual.

 

Seu gerente pratica demasiada direção e controle? Que tal começar a dar sugestões inteligentes sobre como fazer o trabalho. Esse é o primeiro passo para a delegação.

Confiança é uma conquista.

Seu gerente deixará de fazer micro-gestão se você apresentar resultados consistentes. Esse é o caminho natural.

Não quer ser tratado como criança, não se comporte como uma.

Grandes poderes (confiança) trazem grandes responsabilidades.

Poderia escrever mais, mas..

era isso.