Nada tão desigual quanto tratar pessoas diferentes de forma igual

Olá pessoal, tudo certo?

Sempre fico intrigado com o perfil “injustiçado” que encontro nos eventos que participo. Ou seja, aquelas pessoas que:

• reclamam da falta de oportunidades que recebem em seus empregos atuais;
• reclamam das empresas da região;
• reclamam do fato de ter que estudar demais para receber de menos (É isso mesmo!?)

Penso que esses profissionais possam estar sendo “liderados” de forma incoerente ao seu nível de maturidade. Ou ainda, podem estar fazendo juízo equivocado quanto a sua condição.

Também fico intrigado com os perfis de liderança defendidos em alguns círculos. Ouvindo muita gente falar, tenho a impressão de que:

• todos os profissionais são comprometidos;
• toda equipe tem condições de ser "auto gerenciada”.

É isso mesmo?! Honestamente, penso que não.

Penso que a liderança é situacional. Ou seja, o certo e o errado “dependem” do contexto. O post de hoje é sobre isso.

Para pensar

O que dizer da micro gestão…

Sempre gostei do Dilbert. Acho que o Scott Adams consegue resumir em diálogos curtos coisas que vimos no dia-a-dia. Veja esse exemplo:

Muitas pessoas reclamam da micro gestão. Acho essa reclamação honesta! Entretanto, a micro gestão é sempre infundada?! Não seria uma espécie de feedback?!

Obviamente, em muitos casos, muitos gestores praticam a micro gestão por total despreparo. Por outro lado, penso que os profissionais não precisam se isentar da responsabilidade de “desenvolver seus gestores”.

Apresentar resultados consistentes é o melhor argumento contra a micro gestão.

O que vejo, com frequência, são profissionais que reclamam (choram) mas não ajudam. Vejo gente se comportando como “criança mimada” que, no lugar de cooperar, apresenta resultados ruins em forma de protesto.

Façamos, por um momento, a seguinte reflexão. Micro gestão é sempre ruim?! Micro gestão é sempre do mal?! Proponho postergar qualquer conclusão para o final desse post.

O que pensar da burocracia…

Há um sem fim de burocracia silenciosa e ofensiva espalhada nas empresas disfarçada de coisa boa. Veja essa outra (breve) história de nosso amigo Dilbert:

Metas. Objetivos. Avaliações. Tudo muito bom, tudo muito bonito. Tudo (geralmente) muito mal aplicado na prática.

Como um defensor de práticas ágeis, sou totalmente a favor do feedback. Entretanto, esse feedback deve ser fundamentando em princípios realistas e honestos.

Há um total despropósito em associar avaliações de desempenho a mudanças de remuneração. Isso “suja” o processo e “contamina” as intenções. Por outro lado, é totalmente inconsistente e injusto não considerar remuneração como uma forma “tangível” de feedback.

Nossas remunerações são consequência de uma série de fatores somados: resultado para a empresa, visibilidade, “equiparação” de mercado. (Whatever!)

É um esforço real e necessário equilibrar as aspirações do trabalho e os desejos do capital. Esse esforço cabe a todos, inclusive ao profissional.

O que dizer do respeito …

Respeito é o reconhecimento da condição humana.

Não sou favorável ao termo “recurso” para se referir a profissionais porque esse termo pode ser pejorativo. Por outro lado, não gosto do “mimimi” verborragico de quem condena o tema com frequência, pois:

A condição humana é evidenciada pela capacidade de decidir racionalmente. Ou seja, fazemos escolhas baseadas em pensamento, não em adestração.

Infelizmente, tenho visto “pensamento” com uma frequência cada vez menor. Vejo muito condicionamento (Isso sim!).

O respeito deveria ser servido nas duas vias.

 

Há níveis diversificados de maturidade…

Profissionais, gestores, donos de empresa, clientes. Independente do papel, há uma diversificação de maturidade. Ou seja, somos diferentes.

Há muitos anos, li um livro chamado “Psicologia para administradores”. Nesse livro, me deparei com o seguinte diagrama:

 

Vamos tentar traduzir:

• Comportamento de tarefa está relacionado a compreensão sistêmica por parte do liderado. Quando alguém assume uma nova posição, naturalmente, tem menor sensibilidade quanto ao “porquê” das coisas. Em função disso, tem menos condições de avaliar a coerência de seu trabalho; Por outro lado, quanto mais experiência (tempo), um profissional tiver em uma função, maior deverá ser sua capacidade de avaliar e inferir o trabalho realizado e resultados esperados (atingidos).

• Comportamento de relacionamento está relacionado ao envolvimento (apoio) que um profissional necessida para fazer seu trabalho.

Esse modelo propõe 4 níveis diferentes de maturidade. Logo, defende a necessidade de quatro estilos diferentes de liderança:

1. Direção – Pense, se temos um membro novo no time, é quase irresponsável e maldoso forçar essa pessoa a “colaborar” com a definição do que precisa ser feito. Ela não sabe, nem tem condições de saber. Para serem produtivas, pessoas nesse nível de maturidade, precisam de direção clara (o que fazer) e apoio em baixa. Profissionais nesse nível podem se beneficiar da micro gestão. Esse é um cenário positivo para direção e controle.
2. Orientação – Na medida que profissionais vão ganhando experiência, desejam, naturalmente, contribuir com as soluções. É respeitoso “ouvir” o que profissionais nesse nível de maturidade têm a dizer. Entretanto, é importante imprimir algum tipo de “confirmação” ou “aprovação”.
3. Apoio – Com o tempo, no lugar de “indicar e ouvir opiniões”, caberá ao lider “ouvir e dar sugestões”. Não seria mais indicado trabalhar com “direção e controle”, mas também não dá para “passar a bola”.
4. Delegação – Nesse nível de maturidade, temos profissionais prontos! Para mim, chegamos a definição de senioridade. Nesse ponto, cabe ao lider apenas criar condições para que o liderado faça seu bom trabalho.

Perceba:

1. É errado (feio e bobo!) adotar um perfil de liderança diferente daquele necessário para os liderados;
2. Grandes poderes trazem grandes responsabilidades. Profissionais que trabalham em nível de delegação precisam aceitar que vão receber menos apoio (e menos elogios) e menos direção. É o “preço” a pagar pela liberdade.
3. Tratar um “novato” (com maturidade baixa) sem qualquer nível de direção e/ou controle é um desserviço para o desenvolvimento desse profissional;
4. É necessário saber o momento de “soltar o osso” e passar a ouvir mais e falar menos.

Quando tudo dá errado…

Muitos líderes só funcionam para liderados com um nível de maturidade. Líderes pouco flexíveis, ou seja, que não conseguem se adaptar ao nível de maturidade dos liderados, geram frustração.

Tentar liderar um time com capacidade de suportar delegação com “direção e controle” é um erro trágico. Tentar dar autonomia em demasia para profissionais que “precisam” de “direção e controle” é um convite para a insegurança e perda de foco.

E quando os objetivos não estão sendo alcançados…

As vezes, é necessário reavaliar as condições do time. Perceba, se os resultados não são atingidos…

• e o profissional trabalha em “delegação”, pode ser necessário passar para o “apoio” (Nunca para “orientação” ou “direção”, pois o impacto seria muito grante);
• e o profissional trabalha em “apoio”, pode ser necessário passar para “orientação”;
• e o profissional trabalha em “orientação”, pode ser necessário passar para “direção”;

Vamos para um exemplo prático: Temos um profissional “sênior” (com delegação). Entretanto, em dado momento, percebemos que esse profissional está em dificuldades. O que você devemos fazer?! Seguindo o modelo:

• deveria oferecer “apoio” (Perguntar o que ele pensa em fazer e dar sugestões);
• Se, mesmo assim, o problema/tarefa continuar sem solução, segundo o modelo, deveria dar “orientação” (apontar um caminho e pedir a opinião);
• Se, depois disso, o problema persistir, segundo o modelo, deveria dar “direção” (deixar claro o que precisa ser feito);
• Por fim, se um profissional não consegue dar resultados com direção, deve ser treinado ou “promovido ao mercado”.

Concluindo

O auto gerenciamento só é possível para profissionais que tem nível de maturidade de delegação. Em outros cenários é falha de gestão!

Não existe bala de prata. Por isso, o discurso de “vamos dar autonomia e as pessoas vão fazer sua parte” é utopia irresponsável. Penso que:

Profissionais com baixa maturidade precisam de direção e controle.

Outra estratégia acabaria sendo apenas um desserviço para a empresa e para o próprio profissional que não saberá como avançar.

É necessário saber quando devemos “falar menos” e “ouvir mais”;

Profissionais com alguma maturidade esperam pela oportunidade de colaborar. Depois, anseiam por mais autonomia.

É necessário ser coerente e metódico na mudança do estilo de liderança;

Não dá para avançar e recuar em “saltos” no estilo de liderança. Se um profissional trabalha com “delegação”, não poderá ser penalizado com “direção e controle”. O salto seria grande demais, e o profissional pode acabar se perdendo (o mesmo é válido para todos os outros saltos).

Fechando…

Nada tão desigual quanto tratar pessoas (com maturidades) diferentes de forma igual.

Era isso!