25 setembro, 2011 15 Comentários AUTOR: elemarjr CATEGORIAS: Sem categoria Tags:,

Nada tão desigual quanto tratar pessoas diferentes de forma igual

Tempo de leitura: 6 minutos

Olá pessoal, tudo certo?

Sempre fico intrigado com o perfil “injustiçado” que encontro nos eventos que participo. Ou seja, aquelas pessoas que:

  • reclamam da falta de oportunidades que recebem em seus empregos atuais;
  • reclamam das empresas da região;
  • reclamam do fato de ter que estudar demais para receber de menos (É isso mesmo!?)

Penso que esses profissionais possam estar sendo “liderados” de forma incoerente ao seu nível de maturidade. Ou ainda, podem estar fazendo juízo equivocado quanto a sua condição.

Também fico intrigado com os perfis de liderança defendidos em alguns círculos. Ouvindo muita gente falar, tenho a impressão de que:

  • todos os profissionais são comprometidos;
  • toda equipe tem condições de ser "auto gerenciada”.

É isso mesmo?! Honestamente, penso que não.

Penso que a liderança é situacional. Ou seja, o certo e o errado “dependem” do contexto. O post de hoje é sobre isso.

Para pensar

O que dizer da micro gestão…

Sempre gostei do Dilbert. Acho que o Scott Adams consegue resumir em diálogos curtos coisas que vimos no dia-a-dia. Veja esse exemplo:

The Official Dilbert Website featuring Scott Adams Dilbert strips, animations and more

Muitas pessoas reclamam da micro gestão. Acho essa reclamação honesta! Entretanto, a micro gestão é sempre infundada?! Não seria uma espécie de feedback?!

Obviamente, em muitos casos, muitos gestores praticam a micro gestão por total despreparo. Por outro lado, penso que os profissionais não precisam se isentar da responsabilidade de “desenvolver seus gestores”.

Apresentar resultados consistentes é o melhor argumento contra a micro gestão.

O que vejo, com frequência, são profissionais que reclamam (choram) mas não ajudam. Vejo gente se comportando como “criança mimada” que, no lugar de cooperar, apresenta resultados ruins em forma de protesto.

Façamos, por um momento, a seguinte reflexão. Micro gestão é sempre ruim?! Micro gestão é sempre do mal?! Proponho postergar qualquer conclusão para o final desse post.

O que pensar da burocracia…

Há um sem fim de burocracia silenciosa e ofensiva espalhada nas empresas disfarçada de coisa boa. Veja essa outra (breve) história de nosso amigo Dilbert:

The Official Dilbert Website featuring Scott Adams Dilbert strips, animations and more

Metas. Objetivos. Avaliações. Tudo muito bom, tudo muito bonito. Tudo (geralmente) muito mal aplicado na prática.

Como um defensor de práticas ágeis, sou totalmente a favor do feedback. Entretanto, esse feedback deve ser fundamentando em princípios realistas e honestos.

Há um total despropósito em associar avaliações de desempenho a mudanças de remuneração. Isso “suja” o processo e “contamina” as intenções. Por outro lado, é totalmente inconsistente e injusto não considerar remuneração como uma forma “tangível” de feedback.

Nossas remunerações são consequência de uma série de fatores somados: resultado para a empresa, visibilidade, “equiparação” de mercado. (Whatever!)

É um esforço real e necessário equilibrar as aspirações do trabalho e os desejos do capital. Esse esforço cabe a todos, inclusive ao profissional.

O que dizer do respeito …

Respeito é o reconhecimento da condição humana.

Não sou favorável ao termo “recurso” para se referir a profissionais porque esse termo pode ser pejorativo. Por outro lado, não gosto do “mimimi” verborragico de quem condena o tema com frequência, pois:

A condição humana é evidenciada pela capacidade de decidir racionalmente. Ou seja, fazemos escolhas baseadas em pensamento, não em adestração.

Infelizmente, tenho visto “pensamento” com uma frequência cada vez menor. Vejo muito condicionamento (Isso sim!).

O respeito deveria ser servido nas duas vias.

 

The Official Dilbert Website featuring Scott Adams Dilbert strips, animations and more

Há níveis diversificados de maturidade…

Profissionais, gestores, donos de empresa, clientes. Independente do papel, há uma diversificação de maturidade. Ou seja, somos diferentes.

Há muitos anos, li um livro chamado “Psicologia para administradores”. Nesse livro, me deparei com o seguinte diagrama:

 

Vamos tentar traduzir:

  • Comportamento de tarefa está relacionado a compreensão sistêmica por parte do liderado. Quando alguém assume uma nova posição, naturalmente, tem menor sensibilidade quanto ao “porquê” das coisas. Em função disso, tem menos condições de avaliar a coerência de seu trabalho; Por outro lado, quanto mais experiência (tempo), um profissional tiver em uma função, maior deverá ser sua capacidade de avaliar e inferir o trabalho realizado e resultados esperados (atingidos).
  • Comportamento de relacionamento está relacionado ao envolvimento (apoio) que um profissional necessida para fazer seu trabalho.

Esse modelo propõe 4 níveis diferentes de maturidade. Logo, defende a necessidade de quatro estilos diferentes de liderança:

  1. Direção – Pense, se temos um membro novo no time, é quase irresponsável e maldoso forçar essa pessoa a “colaborar” com a definição do que precisa ser feito. Ela não sabe, nem tem condições de saber. Para serem produtivas, pessoas nesse nível de maturidade, precisam de direção clara (o que fazer) e apoio em baixa. Profissionais nesse nível podem se beneficiar da micro gestão. Esse é um cenário positivo para direção e controle.
  2. Orientação – Na medida que profissionais vão ganhando experiência, desejam, naturalmente, contribuir com as soluções. É respeitoso “ouvir” o que profissionais nesse nível de maturidade têm a dizer. Entretanto, é importante imprimir algum tipo de “confirmação” ou “aprovação”.
  3. Apoio – Com o tempo, no lugar de “indicar e ouvir opiniões”, caberá ao lider “ouvir e dar sugestões”. Não seria mais indicado trabalhar com “direção e controle”, mas também não dá para “passar a bola”.
  4. Delegação – Nesse nível de maturidade, temos profissionais prontos! Para mim, chegamos a definição de senioridade. Nesse ponto, cabe ao lider apenas criar condições para que o liderado faça seu bom trabalho.

Perceba:

  1. É errado (feio e bobo!) adotar um perfil de liderança diferente daquele necessário para os liderados;
  2. Grandes poderes trazem grandes responsabilidades. Profissionais que trabalham em nível de delegação precisam aceitar que vão receber menos apoio (e menos elogios) e menos direção. É o “preço” a pagar pela liberdade.
  3. Tratar um “novato” (com maturidade baixa) sem qualquer nível de direção e/ou controle é um desserviço para o desenvolvimento desse profissional;
  4. É necessário saber o momento de “soltar o osso” e passar a ouvir mais e falar menos.

Quando tudo dá errado…

Muitos líderes só funcionam para liderados com um nível de maturidade. Líderes pouco flexíveis, ou seja, que não conseguem se adaptar ao nível de maturidade dos liderados, geram frustração.

Tentar liderar um time com capacidade de suportar delegação com “direção e controle” é um erro trágico. Tentar dar autonomia em demasia para profissionais que “precisam” de “direção e controle” é um convite para a insegurança e perda de foco.

E quando os objetivos não estão sendo alcançados…

As vezes, é necessário reavaliar as condições do time. Perceba, se os resultados não são atingidos…

  • e o profissional trabalha em “delegação”, pode ser necessário passar para o “apoio” (Nunca para “orientação” ou “direção”, pois o impacto seria muito grante);
  • e o profissional trabalha em “apoio”, pode ser necessário passar para “orientação”;
  • e o profissional trabalha em “orientação”, pode ser necessário passar para “direção”;

Vamos para um exemplo prático: Temos um profissional “sênior” (com delegação). Entretanto, em dado momento, percebemos que esse profissional está em dificuldades. O que você devemos fazer?! Seguindo o modelo:

  • deveria oferecer “apoio” (Perguntar o que ele pensa em fazer e dar sugestões);
  • Se, mesmo assim, o problema/tarefa continuar sem solução, segundo o modelo, deveria dar “orientação” (apontar um caminho e pedir a opinião);
  • Se, depois disso, o problema persistir, segundo o modelo, deveria dar “direção” (deixar claro o que precisa ser feito);
  • Por fim, se um profissional não consegue dar resultados com direção, deve ser treinado ou “promovido ao mercado”.

Concluindo

O auto gerenciamento só é possível para profissionais que tem nível de maturidade de delegação. Em outros cenários é falha de gestão!

Não existe bala de prata. Por isso, o discurso de “vamos dar autonomia e as pessoas vão fazer sua parte” é utopia irresponsável. Penso que:

Profissionais com baixa maturidade precisam de direção e controle.

Outra estratégia acabaria sendo apenas um desserviço para a empresa e para o próprio profissional que não saberá como avançar.

É necessário saber quando devemos “falar menos” e “ouvir mais”;

Profissionais com alguma maturidade esperam pela oportunidade de colaborar. Depois, anseiam por mais autonomia.

É necessário ser coerente e metódico na mudança do estilo de liderança;

Não dá para avançar e recuar em “saltos” no estilo de liderança. Se um profissional trabalha com “delegação”, não poderá ser penalizado com “direção e controle”. O salto seria grande demais, e o profissional pode acabar se perdendo (o mesmo é válido para todos os outros saltos).

Fechando…

Nada tão desigual quanto tratar pessoas (com maturidades) diferentes de forma igual.

Era isso!

Smiley piscando

15 Comentários

  1. Ismael 5 anos ago says:

    Primeiramente, excelente post !!! Já trabalhei em diversas empresas e vi de perto vários desses cenários e perfis de profissionais citados. O que percebi, é que empresas de menor porte, tendem a ter um microcontrole maior, até pelo fato de terem poucos profissionais. Atualmente trabalho em uma empresa onde a equipe tem total autonomia para tomada de decisões e quase não há este tipo de controle. Mas realmente, como citado no post, isso só é possível por ter profissionais maduros. Mas o fato mais engraçado, é que alguns profissionais nunca mudam, independente da experiência que tenham continuam sempre necessitando de direção e controle.

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  2. carlosedubranas 5 anos ago says:

    Excelente post Elemar!

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  3. Claudio Kerber 5 anos ago says:

    Elemar, eu invejo a sua objetividade e clareza.

    Eu tenho uma tendência a superestimar a maturidade dos times, dado que uma boa forma de levar alguém à maturidade é trata-lo como se já fosse maduro, todavia, é necessário observarmos os quadrantes, mesmo que eu tenha a estratégia de dar sempre uns 20% a mais de liberdade do que o indicado no quadrante, esses 20% devem ser proporcionais à maturidade real da pessoa.

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  4. Um excelente post

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  5. Leandro Daniel 5 anos ago says:

    Texto irretocável meu amigo. Parabéns!

    Torço muito para que suas palavras alcance os infindáveis "injustiçados" de nosso mercado...

    Abraços!

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  6. Fabio Gouw 5 anos ago says:

    Conteúdo muito bom deste post, parabéns, Elemar! Temos que "ter fé" no trabalho das pessoas, mas fazer isso de forma consciente e responsável. Já vi casos de colocar uma pessoa "na fogueira" para que ela aprenda e produza na raça. Funcionou em alguns casos, e em outros foi um desastre. Vai depender, como você citou, da maturidade dela.

    []'s

    Responder
  7. Fantástico seu post Elemar, Parabéns!!! Sintetiza de forma brilhante o que vivemos trabalhando de verdade com times ágeis em projetos.

    A verdade é que a "ciência" da liderança não é algo que aprendemos somente em cursos, workshops ou certificações por aí. Infelizmente não vemos ou damos a importância devida para isso.

    Abraço!!!

    André Nascimento

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  8. Manuel Pais 5 anos ago says:

    Oi, bom post Elmar! Só um comentário/questão em relação à autonomia.

    Você focou que um indivíduo tem de ter um nível de maturidade alto para poder ser autónomo. Mas numa equipa pode haver uma mistura de profissionais com níveis distintos de maturidade e mesmo assim a equipa pode funcionar bem de forma autónoma.

    Nesse caso a delegação é na equipa mas dentro dela os profissionais mais maduros terão a responsabilidade de apoiar e/ou orientar e/ou dirigir os membros da equipa menos maduros.

    Por isso eu penso que dar autonomia a uma equipa não é uma utopia irresponsável se houver um equilíbrio na maturidade dos membros dessa equipa.

    Um abraço,
    Manuel

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    • elemarjr 5 anos ago says:

      Concordo integralmente com você. A autonomia de uma equipe é determinada pela maturidade predominante de seus integrantes.

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  9. ewertonmattoswerton 4 anos ago says:

    Elemar, eu faço parte daquela geração que ia para o colégio de manhã e almoçava assistindo uma enxurrada de reportagens no Jornal do Almoço dizendo que "TI era a profissão do futuro". Pois bem, estou no futuro, e o que as reportagens prometiam não foi cumprido.
    Por isso eu me identifico (sem vergonha de assumir) com o perfil de profissional que você descreveu no inicio do post, o Jornal do Almoço me criou assim, com uma expectativa irreal.
    Não acho que minha posição com relação a isso esteja totalmente errada, pois, de fato que alguns lugares que trabalhei, esforcei-me ao meu limite, gerei mudanças, trouxe benefícios que não foram reconhecidos, ou foram reconhecidos aquém do que era justo.
    Tenho plena consciência que isso ocorre comigo e com grande parte dos profissionais, não por culpa das empresas, mas por culpa do mercado em que elas atuam.
    O mercado (contexto) que estas empresas atual é competitivo e injusto, uma mudança de paradigma neste contexto está longe de ocorrer.
    A disciplina de Administração foca seus esforços eu "como gerencias pessoas", acho que se o esforço deveria ser em "como gerenciar e mudar o mercado", com mudanças profundas no mercado as pessoas acabariam se adaptando à estas novas realidades e respondendo aos gestores da forma esperada.

    Responder
  10. MARA Braile 4 anos ago says:

    Muito inteligente suas analises e ponderações.

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